Luis Gallego: “Es muy impresionante ver todos los aviones en tierra” | Emprendedores frente a la crisis

Luis Gallego, de 51 años, de Madrid, ha presidido Iberia desde 2014, un período en el que ha transformado la empresa. Se convertiría en el primer ejecutivo de IAG en marzo, pero la pandemia ha retrasado la entrega hasta septiembre. En medio de la peor crisis en la historia de la aviación, tomará el mando del grupo que incluye British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level.

En esta entrevista, Luis Gallego explica el enorme impacto que tendrá la crisis del coronavirus en la aviación mundial. Él cree que el deseo de viajar y volar se recuperará y que los clientes comienzan a perder el miedo a volar nuevamente, pero admite que la crisis pone en riesgo a las aerolíneas y obligará a realizar ajustes en el tamaño y la capacidad del sector.

Pregunta. ¿Qué ha significado la pandemia para las aerolíneas?

Respuesta. Las aerolíneas están acostumbradas a experimentar crisis, manejarlas y, cuando se hace bien, salir de ellas. Por ejemplo, hemos tenido que enfrentar la crisis derivada de las Torres Gemelas o SARS. Parecía que esto iba a tener un patrón similar, pero se ha convertido en la crisis más profunda en la historia de la aviación y va a cambiar la estructura del sector. La demanda ha caído casi un 100%, y las aerolíneas tienen altos costos fijos, por lo que no tenemos ingresos mientras tengamos importantes salidas de efectivo. Esto causa problemas de liquidez y puede llevar al cierre de algunas compañías. Los que entraron en la crisis peor se han ido a la quiebra y el resto de nosotros estamos viendo cómo pasamos esta crisis de liquidez en el corto plazo y cómo nos definimos para el futuro.

pags. ¿Ha sido correcta la decisión de cerrar fronteras en el mundo? ¿Se ha ejecutado bien?

R. Creo que la recomendación de la OMS fue correcta porque teníamos que proteger lo más importante que tenemos, que es la salud. Donde tenemos que hacerlo mejor y de manera más coordinada es en la reapertura. Cada país no puede hacer la guerra por su cuenta. Tenemos que estar coordinados en Europa, para exigir lo mismo del cliente en un aeropuerto que en otro y en un país que en otro. No podemos tener cuarentenas en un país y no en otro. Está claro que esto debe ser reabierto por áreas geográficas porque no todos estamos en el mismo estado, pero con coherencia para que no enloquezcamos al cliente y transmitamos seguridad.

pags. ¿Son suficientes las medidas de control en Barajas?

R. Lo que no podemos hacer es estigmatizar a Barajas, señalando que es la puerta de entrada al virus, porque desafortunadamente el virus no se importa, ya está aquí, y España ha sido uno de los países más afectados. Los pasajeros internacionales llegan a El Prat, las Islas Baleares, las Islas Canarias, Bilbao, no solo Barajas. Entran en España en tren, coche, autobús, barco … Entran en el espacio Schengen, por lo tanto ya tienen la puerta abierta a Europa y también a España. No podemos cerrar nuestro país.

pags. ¿Cuándo se recuperará el tráfico de un año normal?

R. La estimación de los principales expertos es que la demanda de 2019 se recuperará en 2023 o 2024. El radio corto y mediano se recuperará primero. En España, los vuelos a las islas están comenzando a operar, sobre todo. Luego vienen los vuelos europeos y finalmente el largo radio.

pags. ¿Cómo será la recuperación del sector?

R. Será una recuperación lenta. No tendrá forma de V como en otras crisis y ni siquiera U. Previsión de IATA [Asociación Internacional del Transporte Aéreo] para la demanda del próximo año es una caída del 36% en comparación con 2019. Veo compañías más pequeñas en los procesos de reestructuración, como vemos en Lufthansa, en Air France, en las aerolíneas norteamericanas … Prácticamente todas ellas están anunciando ajustes importantes y también están recurriendo a financiación y ayudas.

pags. ¿Puede tal ayuda distorsionar la competencia?

R. Sí, es una de las preocupaciones que tenemos. Es comprensible que las empresas con una buena gestión necesiten una inyección de oxígeno para salir. Pero las empresas que no habían hecho su tarea, que habían llegado a una situación delicada y que ya no tenían un futuro viable, están siendo rescatadas con una ayuda apenas justificable, que puede distorsionar la competencia y el mercado.

pags. ¿Los hábitos de viaje van a cambiar estructuralmente?

R. Es una duda, pero estoy convencido de que el deseo de viajar, volar, conocer nuevos mundos, personas y culturas seguirá existiendo. Hay un hecho muy significativo: hace unos días, lanzamos una campaña para reconocer a nuestros trabajadores de salud de toda España como se merecen, como los héroes que han demostrado ser. Ponemos 100,000 boletos gratis para ellos, junto con Vueling, para que puedan desconectarse y descansar este verano. Se agotaron en menos de tres horas. Todos queremos volar, viajar, desconectarnos, descansar … No sabemos cómo será la evolución de esta pandemia o si habrá una vacuna, pero estamos viendo que el cliente está ganando confianza. Yo mismo he estado volando durante cuatro o cinco semanas y el primer día todos estaban muy asustados y ahora la gente viaja con más calma, con su máscara, con su gel, pero con más confianza, están perdiendo el miedo a volar nuevamente.

pags. ¿El viajero de negocios se verá más afectado?

R. Creemos que volará de nuevo. Es un segmento que estaba creciendo y hay incertidumbre acerca de cuánto se han acostumbrado a Teams o Zoom, pero las compañías han visto que las reuniones cara a cara tienen un valor diferencial. Puedo decirlo yo mismo. Cuando tiene que hablar sobre una reestructuración, sobre reducir el tamaño de la empresa, no es lo mismo hablar en nombre de los equipos que hablar con una persona cara a cara.

pags. ¿Cómo han vivido esta crisis en Iberia?

R. Con gran preocupación por la salud de nuestros empleados, su bienestar y el de sus familias, y por las circunstancias dramáticas en España y en todo el mundo. En cuanto a los negocios, la ventaja es que hemos entrado más fuerte que otros porque desde 2013 hemos tenido un proceso de transformación y hemos construido una nueva Iberia que ha pasado de perder un millón de euros al día en 2012 a tener resultados que han permitido crecer , agregar personal, renovar la flota y generar efectivo. Hemos ingresado con una situación de efectivo que nos ha hecho mantener el comienzo mejor que los demás. Mientras que otros están en bancarrota o han tenido que comenzar con la reestructuración mucho antes, hemos lanzado un plan de contención de costos, para maximizar la liquidez y hemos creado un ERTE para nuestros empleados complementado con lo que hemos podido hacer por esa responsabilidad social que toda empresa debes de tener.

pags. ¿Has tenido días sin vuelos?

R. Hemos ayudado al facilitar una conectividad mínima, con más de 50 vuelos de repatriación, incluso a destinos en los que nunca volamos como Australia, Filipinas o Tailandia. Y también hemos realizado más de 120 vuelos con suministros médicos. El comportamiento de los empleados ha sido ejemplar y estamos orgullosos de haber podido contribuir con nuestro grano de arena. Pero ha habido días de cero vuelos comerciales.

pags. ¿Cómo te sentiste esos días?

R. Con mucha preocupación Es muy impresionante ver aeropuertos sin gente y con todos los aviones en tierra estacionados. Miraste y dijiste: “Esto va a ser muy complicado”.

pags. ¿Alguna vez has pensado que la subsistencia de Iberia estaba en peligro?

R. Creo que todas las aerolíneas lo han pensado en algún momento, porque cuando ves la caja que tienes y la que estás quemando mes a mes y haces la división, obtienes varios meses. En Iberia teníamos 1.100 millones en efectivo a principios de año, pero con la crisis disminuía en siete millones al día, 200 millones al mes porque no hay ingresos pero sí costos. Además de recurrir a la financiación, si no construimos la confianza del cliente para volar de nuevo y comenzar a generar ingresos, todos llegamos a lo mismo.

pags. ¿La crisis obliga a cambiar la estrategia de Iberia?

R. Por supuesto, el de Iberia y el de todas las aerolíneas del mundo. Pero estamos preparados. Si hay algo frecuente en el mundo de la aviación, desafortunadamente, son crisis, y si en Iberia hay algo que sabemos hacer, y que hemos demostrado a lo largo de los 93 años de historia, es manejar las crisis. Siempre hemos sabido adaptarnos a las circunstancias, sin importar cuán negativas fueran; reinventarnos, como desde 2013; hacerse más pequeño al principio para eventualmente hacerse más fuerte y más grande y continuar siendo la aerolínea española líder en el mundo.

pags. ¿Cómo cambia esto?

R. A corto plazo hay que tener efectivo para poder subsistir y a medio y largo plazo estamos definiendo el plan para la nueva Iberia. Todas las aerolíneas serán más pequeñas después de esta crisis. Iberia será una aerolínea más pequeña. Cuando se hace más pequeño, necesita reducir los costos fijos, por ejemplo, la flota, por eso vamos a retirar el A340-600 de la flota, entre otras medidas. También necesitamos ajustar los costos de personal porque es otro de nuestros costos fijos. Tenemos que ver si el ERTE puede extenderse hasta diciembre. Necesitamos una compañía sostenible que genere los retornos para pagar los 750 millones que hemos tenido que pedir a los bancos con el respaldo de la OIC para superar la crisis. En el futuro, existe incertidumbre acerca de cómo esto afectará al cliente, la aviación misma. Lo que hemos visto en otras crisis es que el cliente se adapta. Después de los ataques a las Torres Gemelas, al final todos nos acostumbramos a los nuevos controles de seguridad. Tenemos que trabajar en esa compañía del futuro, en cómo sale fortalecida y consolidada para competir.

pags. ¿Cómo será el futuro de Iberia?

R. En Iberia, seremos más pequeños, pero lo seremos, algo que no está claro que otras aerolíneas puedan decir. Más pequeño, desafortunadamente, con capacidad adaptada a la demanda. Tendremos menos aviones, menos frecuencias, menos destinos. Pero ya tomamos esa decisión en 2012/2013. Nos hicimos más pequeños, teníamos menos aviones, menos frecuencias; volamos a menos destinos y comenzamos a trabajar todos los días, todos juntos, para ir con el tiempo incorporando aviones de nueva generación; contratar pilotos después de 11 años sin hacerlo; incorporar talento a la organización para enfrentar desafíos como la digitalización y la sostenibilidad; recuperando y abriendo nuevos destinos, aumentando las frecuencias …

pags. ¿Qué medidas pueden ayudar al sector?

R. En el corto plazo, extienda los ERTE de fuerza mayor en las mismas condiciones hasta el final del año, liquidez con garantías gubernamentales y una reducción en las tarifas de pasajeros en los aeropuertos para alentar la demanda. Y a medio y largo plazo, asegúrese de que la financiación que va a venir de Bruselas se utilice para proyectos e iniciativas específicos que están comprometidos con el sector, con su desarrollo. Por ejemplo, con un plan de renovación europeo para que las aerolíneas puedan enfrentar la renovación de su flota para hacerla más eficiente y sostenible. Si la UE desarrolla un plan de renovación que permita la sustitución de aviones de tecnología vieja o sucia por una nueva generación, esta ayuda tendría un efecto multiplicador. Un nuevo avión de larga distancia emite del orden del 35% menos que, por ejemplo, un 340-600, un recorrido medio de alrededor del 15%. Esta reducción siempre tendría un valor mucho mayor que el monto de la ayuda recibida. Al poder enfrentar la compra de la nueva aeronave, el dinero fluye por todo el ecosistema aeronáutico, generando beneficios que resultan en impuestos para los gobiernos, como el español, reforzando la I + D + I y creando decenas de miles de empleos. Hay otras medidas estructurales que son esenciales, como llevar el AVE a T4 de una vez por todas, ya que no tiene sentido que un cubo Tan poderoso como el de Madrid y una red ferroviaria de alta velocidad como la española, que es la envidia en muchas partes del mundo, no están conectadas como en París, Frankfurt o Amsterdam. La experiencia del viajero mejoraría considerablemente. El número de pasajeros en el cubo Madrid, la puerta de entrada a España; podríamos competir con el resto de hubs de nuestro medio ambiente y trabajo para la sostenibilidad ambiental, ya que podrían reducirse, alimentando el cubo con el tren en la T4, vuelos de corta distancia adonde llegó el AVE y que no tendrían sentido estratégico o económico. Las aerolíneas y el turismo en España son lo mismo y el turismo y España también están muy cerca. Todos tenemos que trabajar en coordinación para levantar esto.

pags. ¿Puede plantear algún tipo de estigma para las empresas, incluida Iberia, recibir ayudas públicas o garantías?

R. Creo que no, creo que lo más importante es que la ayuda que se brinda es en condiciones de mercado y de conformidad con la legislación vigente. En nuestro caso, hemos recibido dinero respaldado por el ICO que vamos a devolver con las devoluciones que genera la empresa. Ir al banco, pedir dinero y pagarlo es lo que todos hacemos para comprar una casa, no es un estigma.

pags. ¿Qué aerolíneas van a salir más fuertes?

R. Aquellos que ingresaron mejor y aquellos que hacen su tarea durante la crisis y pueden ajustar sus costos fijos a la nueva realidad, tanto en personas como en la flota, así como en otros costos fijos. Es muy importante tener costos que le permitan hacer buenas ofertas a los clientes.

pags. Será el bajo costo?

R. No tanto el bajo costo, pero todos tendremos que analizar nuestros costos y al final usted es tan competitivo como sus costos. El diferencial también es el servicio que le brinda al cliente y cuánto está dispuesto a pagar por él. En Iberia no tendremos los costos de una compañía de bajo costo y tampoco es nuestro modelo porque le damos un valor agregado al cliente que está dispuesto a pagar por ello.

pags. Más allá del sector, ¿qué se puede hacer para revivir la economía?

R. Lo más importante es restaurar la confianza de los españoles en España y de los inversores internacionales en nuestro país. Para que ellos crean en nosotros afuera, debemos creer adentro, algo que no siempre es evidente. Lo primero que debe hacer es proteger a las empresas y los trabajadores, de ahí la importancia, por ejemplo, de una figura como ERTE de fuerza mayor, en la que el Gobierno ha estado a la altura de las circunstancias. Tienes que subir con más crecimiento, no con más impuestos; mejorar la productividad y la eficiencia; realmente apostando por la educación y la formación; Garantizar la estabilidad jurídica y la seguridad en materia fiscal y laboral. Todo esto beneficiará la creación de empleos de calidad, que es lo que necesita nuestro país.

pags. ¿Crees que la reforma laboral debería ser derogada?

R. Cada vez que tuve que tomar una decisión, me senté con mi equipo y medí los resultados. He analizado los indicadores, las implicaciones … En este caso, debe analizar los datos, ver cuántos millones de empleos se han creado; qué cifras laborales han sido posibles gracias a la reforma; ¿Qué podría implicar su derogación o contrarreforma? si es el momento, en medio de la brutal crisis económica que azota a nuestro país, hágalo. Cada decisión implica un período de madurez y las aguas no están lo suficientemente tranquilas por ahora. Lo que es realmente esencial es mantener un diálogo social como estos años, los puentes construidos para alcanzar acuerdos por el bien de nuestro país.

pags. ¿Estás a favor de un ingreso mínimo?

R. Lo que tenemos que intentar es que todos tengan trabajo. Será difícil, y aún más después de esta crisis. Nos parece lógico que las personas con menos recursos necesiten más ayuda. En este sentido, es lógico, pero la medida debe ser circunstancial. No debería durar para siempre, ya que los subsidios permanentes que la historia ha demostrado no valen la pena modernizar un país o desarrollar su fuerza laboral. Lo que defiendo es porque creamos posibilidades para que todos trabajen y esa será la mejor garantía de tener un ingreso mínimo.

pags. ¿Es más importante ayudar a las empresas o los trabajadores?

R. Nunca he tenido esa dicotomía. Creo que es lo mismo. Si conseguimos compañías fuertes que generen oportunidades que brinden oportunidades de crecimiento a todos los trabajadores. Esta es una de las cosas que en 2013, cuando hicimos el plan de transformación de Iberia, estábamos claros: cada vez que vayamos en el mismo bote tendremos más oportunidades.

pags. ¿Qué otros cambios crees que dejará la pandemia?

R. Se acelerarán tendencias como la transformación digital, la importancia de los datos y la tecnología, el teletrabajo, tratar de tener menos contacto … Se acelerará un cambio que estaba teniendo lugar. El teletrabajo, por ejemplo, llegó para quedarse. Del mismo modo que reconozco que hay actividades que deben realizarse en su lugar de trabajo, hay otras que no pueden y pueden ayudarlo a conciliar mucho mejor su trabajo y su vida personal.

pags. ¿Cómo califica la reacción europea a la crisis?

R. Europa ha reaccionado mejor esta vez que hace una década, lo que, por cierto, tampoco fue muy difícil, pero la dicotomía Norte-Sur no ayuda. O apuesta por la solidaridad Norte-Sur o no apuesta y si no apuesta, no es proeuropeo, es un defensor de sus propios intereses, no de los intereses de todos los países miembros de la UE . Como digo, en cualquier caso, le está yendo mejor que hace una década, se proponen paquetes de ayuda que son muy importantes. Ahora es necesario tener toda la razón con la ejecución de planes muy concretos que empujan a Europa a competir con las grandes potencias mundiales, que hacen que los europeos sean más europeos, que miran a América Latina y otros continentes.

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