La competencia del magnate indio de la “Suiza” de América del Sur es el título de un informe. Tiempos financieros Con fecha 23 de agosto.
Pramod Agarwal, un empresario indio con sede en Londres, demandó al gobierno uruguayo por una compensación de 3.500 millones de dólares por finalizar su proyecto de mineral de hierro en Uruguay. Afirma haber invertido 365 millones de dólares en la mina de mineral de hierro Valentine. Su empresa, Zamin Resources, lanzó el proyecto en 2006 luego de una aprobación inicial del gobierno uruguayo. Fue la mayor inversión en Uruguay con $3 mil millones. El plan era exportar 36 millones de toneladas de mineral de hierro al año.
Pero los uruguayos luego desconfiaron del plan por dos razones. En primer lugar, temían que las actividades de producción y transporte de mineral de hierro a gran escala pudieran estropear el entorno sereno y hermoso del país. A diferencia de países como Brasil, Perú y Chile, Uruguay no tiene tradición minera y el país no tiene otros proyectos mineros significativos. La agricultura y el turismo son la columna vertebral de la economía. Con razón, a los uruguayos les preocupaba que el turismo y la agricultura se vieran afectados por el enorme proyecto minero de Agarwal. En segundo lugar, sabían que la intención de Agarwal no era ejecutar el proyecto a largo plazo sino desarrollarlo y venderlo al mejor postor. Lo ha hecho en otros países. En Brasil, desarrolló un proyecto de mineral de hierro y lo vendió a ENRC de Kazajistán por $735 millones. Por lo tanto, los uruguayos se mostraron escépticos sobre el compromiso a largo plazo de Agarwal y no aceptaron sus compromisos con la gestión ambiental. Finalmente, el gobierno uruguayo revocó la licencia minera de Agarwal.
Agarwal afirma que la reputación de Uruguay como país favorable a los inversores es simplemente un ‘lavado de ojos’. Culpó a elementos de izquierda del gobierno uruguayo por bloquear el proyecto.
Agarwal era un comerciante de productos básicos que se aventuró en la extracción de mineral de hierro después de visitar Brasil en 2004. Compró algunas concesiones mineras, las desarrolló y vendió los activos con un alto margen de ganancia. Se subió a la ola de los altos precios mundiales del mineral de hierro y se convirtió en multimillonario gracias a sus empresas mineras en América Latina.
Agarwal se vio envuelto anteriormente en una disputa legal por la venta de una participación en un proyecto brasileño de mineral de hierro a ENRC de Kazajistán en 2010. La disputa terminó en un acuerdo.
Cuando era embajador en Uruguay con sede en Buenos Aires, conocí a Agarwal en Uruguay y visité su oficina y el sitio minero. Me impresionó mucho su espíritu emprendedor. Pero no estaba nada seguro del éxito del proyecto y compartía las mismas reservas que mis amigos uruguayos. De hecho, un amigo mío, Rubén Azar, estaba tratando de facilitar la comunicación entre Agarwal y las autoridades uruguayas. Pero también compartió sus dudas conmigo. Así que no me sorprende que este proyecto haya terminado como un fracaso. Dudo de la cifra de 365 millones de dólares que ya ha reclamado Agarwal. La cifra real puede ser una décima parte de eso. También creo que el reclamo de compensación de $ 3.5 mil millones es frívolo.
Es una pena que el nombre de la India haya quedado atrapado en esta disputa comercial. Agarwal puede tener un pasaporte indio como Lakshmi Mittal. Pero su reclamo de compensación se basa en el Tratado de Protección de Inversiones Reino Unido-Reino Unido. Sus hijos tienen pasaportes británicos y acciones en una empresa minera. Consiguió que la cantante colombiana Shakira cantara en la boda de una de sus dos hijas en el Palacio San Clemente de Venecia.
Este es el segundo fracaso de un importante proyecto de inversión minera de empresarios indios en América Latina. El Grupo Jindal había anunciado anteriormente planes para invertir $ 2 mil millones en la extracción de mineral de hierro y una planta de acero en Bolivia. Pero la empresa india no tenía intención de construir una planta siderúrgica y perdió interés en la minería cuando cayeron los precios internacionales del mineral de hierro. Entonces, el gobierno boliviano canceló la licencia y cobró la garantía de Jindal de unos $20 millones. mi blog sobre eso
También ha habido algunos otros fracasos de empresas indias en América Latina, incluida la empresa conjunta Ready Labs en Sao Paulo y la adquisición de ingenios azucareros brasileños por parte de Renuka Sugars. El promotor-CEO educado en IIM-A de Renuka ha sido aclamado por Forbes Asia como el “Mittal del negocio del azúcar” por revolucionar la producción y el negocio del azúcar en la India. Junto con este éxito indio, Mercambi invirtió alrededor de $500 millones en Brasil. Renuka se convirtió en uno de los diez principales productores de azúcar y etanol del país. Pero la empresa brasileña quebró, hundiendo también a la empresa matriz en India. Renuka ahora ha sido comprada por Adani. Debido al fracaso de su empresa brasileña, Merkambi perdió su fortuna y reputación en la India.
La razón principal de estos fracasos fue la falta de comprensión de la política y la cultura empresarial latinoamericana por parte de los empresarios indios. Los inversores indios conocían bien su negocio y eran competentes en su actividad principal. Pero no tenían idea de la cultura latinoamericana. Se sumergieron en emprendimientos en América Latina sin un adecuado estudio y ajuste del ecosistema empresarial local.
Estos fracasos tienen lecciones para otras empresas indias que buscan invertir en América Latina. Pero los indios no deben desanimarse por estos pocos reveses. Deben inspirarse en las muchas historias de éxito como UPL, Mothersons, Aditya Birla Group y TCS que están floreciendo en la región con una gran facturación anual. UPL, la empresa agroquímica más grande de India, hace más negocios en América Latina (alrededor de $1.500 millones) que en India. Los tres restantes tienen una facturación anual de alrededor de mil millones de dólares. La inversión india en América Latina supera los diez mil millones de dólares. Hay margen para más inversiones y negocios indios en América Latina a largo plazo.
Varios ejecutivos indios, que han estado manejando negocios indios en América Latina durante muchos años, se han convertido en expertos en prácticas comerciales locales. De hecho, algunos de ellos han sido reclutados por las propias empresas latinoamericanas para expandir sus negocios con India y para su negocio global. Cuando le pregunté a algunos de estos ejecutivos, me dijeron que les tomó un tiempo entender y adaptarse a la cultura latinoamericana. Pero luego descubrió que era más fácil administrar negocios en América Latina que en la India. Los indios me han dicho que han aprendido de los latinoamericanos a equilibrar la vida laboral, divertirse sin culpa y disfrutar de las fiestas en la playa y la salsa los fines de semana tanto como el éxito empresarial entre semana.
El autor es un experto en asuntos latinoamericanos.
Experiencia en periódicos nacionales y periódicos medianos, prensa local, periódicos estudiantiles, revistas especializadas, sitios web y blogs.
Publicado por Telegraph, Guardian, Metro, Independent, The Debrief, VICE, Femail Online, Inside Housing, Press Association, Open Democracy, i-D, la revista Your Cat, Mumsnet y más.
